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民企CFO自我修煉五步曲

發布時間:2019-07-01

 

 

  對于民營企業而言,財務正規化的“五個最佳順序”:

  1、加強企業資金集中管理

  建立資金收支兩條線管理,建立嚴格降低公司下屬分支機構的資金亂用風險,解決資金分散,違規拆解,資金占用,監控不透明風險高的問題。

  

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  案例分析:

  當年的史玉柱的巨人集團,在建立巨人大廈期間由于當時集團資金緊張,而全國各地分子公司資金無法短時間回籠,集團對于資金的用度過大,導致資金鏈斷裂。

  實施步驟:

  通過建立銀企直聯平臺,實現賬戶集中管理,收付款必須有總部集中審批,所有事項必須有預算,并結合用錢計劃,統一規劃,這樣才會降低資金風險,提高資金統籌規劃。

  集團企業資金管理的核心業務包括以下:

  

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  2、預算管理問題

  預算管理實際上是一個實現企業戰略落地的工具,通過預算系統可以幫助實現目標達成和資源匹配的問題,是如何把戰略變成執行現實的問題,在這個過程中,財務的工作在公司業務運營中就比較深入了。這個步驟是業財融合的其中一步。

  這對于公司降低風險有很大的幫助,同時能夠更合理的搭配一些資源,這個是非常關鍵的。

  案例分析:

  綠城集團項目案例,2000多用戶,11萬張報表,千萬級數據量,打通主數據和六大業務系統,融合全面預算,月度滾動,項目全景計劃,管理考核報表,用戶使用頻次創新高。

  實施步驟:

  

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  3、費用的控制

  費用的管理屬于成本管理中一部分,改造可能會比較難,涉及到一些既得利益者,我們看到很多公司做財務共享服務中心的時候,在費用控制上收權,會受到公司各個條線板塊上很大的一種反對。費用控制不要因小失大,本身它占公司的這種成本的構成應該不是特別大,如果因為這個概念引發很強的反對的話,這樣有些得不償失。

  只要在預算過程中達成共識,并設定一定的標準,在執行中嚴格按照標準和流程執行即可,控制不是目的,目的是為了提高預算目標的達成。

  案例分析:

  國內某連鎖零售企業,下屬經營門店800多家,分子公司20家,對于這樣一個分支機構較多的企業,通過利用云計算和大數據平臺,建立了集中賬務管理,集中報稅,集中費用審批控制系統,結合當下比較流行的財務共享模式,降低了運營成本,提高企業效率執行。

  實施步驟:

  

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  4、內部控制

  內部控制實際上是把合規嵌入到運營的方方面面,需要非常長的一個周期。短時間不能搞,一是因為效果不能馬上顯現。一般包括內控制度和內控流程,很多單位在實施內控后,對運營效率有一定的降低影響,最終會有可能會使得內部控制變成一個表面文章流于形式。

  但是對于一定規模的企業集團內控制度的建設尤為重要,制度的建設不是為了流于形式,更重要的在于執行,公司法規就是就要嚴格執行。

  案例分析:

  《華為基本法》從1995年萌芽,到1996年正式定位為“管理大綱”,到1998年3月審議通過,歷時數年。這期間華為也經歷了巨變,從1995年的銷售額14億元、員工800多人,到1996年26億元,再到1997年銷售41億元、員工5600人,到1998年員工8000人的公司了。

  

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  實施步驟:

  1、提高認識,加強學習;

  2、領導重視,帶頭學習;

  3、定期座談,查找不足;

  4、履行職責,加強落實;

  5、加強檢查,嚴查重處;

  發揮內部審計機構的作用內部審計機構是強化內部控制制度的一項基本措施,內部審計工作的職責不僅包括審核會計賬目,還包括稽查、評價內部控制制度是否完善和企業內各組織機構執行指定職能的效率,并向企業最高管理部門提出報告,從而保證企業的內部控制制度更加完善嚴密。

  應發揮國家審計機關、部門審計機構的權威性和監督作用定期或不定期的對企業內部控制制度進行評價,以杜絕企業管理部門負責人濫用職權所造成的內部控制制度形同虛設的情況。

  

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  5、風險控制

  

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  風險控制是指風險管理者采取各種措施和方法,消滅或減少風險事件發生的各種可能性,或風險控制者減少風險事件發生時造成的損失。

  實際上總會有些事情是不能控制的,風險總是存在的。做為管理者會采取各種措施減小風險事件發生的可能性,或者把可能的損失控制在一定的范圍內,以避免在風險事件發生時帶來的難以承擔的損失。

  風險控制的四種基本方法是:風險回避、損失控制、風險轉移和風險保留。

  內控與風險管理的差異:內部控制是全面風險管理的必要環節,內部控制的動力來自企業對風險的認識和管理,內部控制僅是管理的一項職能,主要是通過事后和過程的控制來實現其自身的目標,而全面風險管理則貫穿于管理過程的各個方面,更重要的是在事前制訂目標時就充分考慮了風險的存在。而且,在兩者所要達到的目標上,全面風險管理多于內部控制。

  但作為CFO從財務視角來觀察,企業風險控制應該是一個從公司戰略失敗的角度去考量,怎么去防止公司有重大決策方向上的失敗,或者說產業形態上的失敗,或者說以外部周期匹配度的失敗這些角度上考慮。

  這個對CFO提出了更高的要求,既要對公司所處行業的周期性,國內外環境政策,經濟周期等因素都要熟悉,也要對公司未來戰略發展清晰,只有對一家公司有非常長期的深刻的理解,對公司發展有個巧妙的把握,只有這樣CFO才能真正從戰略角度去幫助CEO控制整體的戰略決策風險。這項工作需要比較長的一個周期,短時間內即使做了,也有一種無用功的感覺,只有放在很長的一個周期里面才能顯出價值。

  

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  案例分析:

  摩托羅拉陷入戰略迷途,在中國的市場占有率有1995年60%到2007年的12%,這樣一個聲名赫赫的企業,在2003年手機品牌競爭力排名第一位,到2008年已經虧損4.18億美元,最終敗于銥星計劃。

  實施步驟:

  加強經營者自身素質的修煉,提高風險管理水平

  設置完善的風險學習機制,并加強溝通工作

  完善企業自身的內部控制體系

  總結:

  對于企業老板考核CFO的硬核指標:資金管理+稅務籌劃

  這兩個業務內容能夠切中時弊,幾個月后直接就可以看到成果,這個時候既是CFO能得到和CEO互相認可這樣的一個狀態,同時也是能夠讓團隊得到比較大的支持這樣的一個環境,或者說爭取到了一個這樣的環境,因為你要顯示出自己有很強的能力。

  END

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